Siirtyminen asiantuntijasta esihenkilöksi on yksi työuran merkittävimmistä muutoksista. Rooli muuttuu, vastuu laajenee ja odotukset kasvavat – usein yhdessä yössä.

Uusi esihenkilö ei enää onnistu omalla suorituksellaan, vaan tiimin onnistumisen kautta.

Tutkimusten mukaan ensimmäiset kuukaudet uudessa johtamisroolissa vaikuttavat ratkaisevasti:

• tiimin luottamukseen
• suoritustasoon
• työhyvinvointiin
• esihenkilön omaan kuormitukseen

Siksi uusi esihenkilö koulutus on strateginen investointi, joka kantaa ja antaa työkalut ja mahdollisuuden uudelle esihenkilölle onnistua. Lisäksi sillä on vaikutusta suoraan tiimin onnistumiseen ja tuottavuuteen. 

Tässä artikkelissa käymme läpi 7 yleisintä virhettä, joita uudet esihenkilöt tekevät – ja miten ne voidaan välttää.

1. Yrittää tehdä kaiken itse

Moni uusi esihenkilö jatkaa asiantuntijatyötä lähes entiseen tapaan. Tämä usein tapahtuu silloin, kun uusi esihenkilö on aiemmin itse onnistunut todella hyvin omassa työssään asiantuntijana, ja on vaikeaa päästää irti asiantuntijatyöstä. Taustalla on usein esimerkiksi vahva ammatti-identiteetti, tarve näyttää osaamista tai pelko kontrollin menettämisestä.

Itse on aiemmin saanut tuloksia omalla työllä aikaan, mutta esihenkilönä tulos tulisi saada muiden kautta.

Joskus esihenkilö jatkaa osittain asiantuntijaroolissa ja osin ottaa esihenkilöroolin tai häneltä odotetaan sitä. Tällöin voi olla haastavaa tasapainoilla näissä rooleissa, ja työmäärä voi olla liian suuri. 

Jos tämä jatkuu pidempään, voi seurauksena olla kuormittumisen kasvaminen, delegointia ei tapahdu ja tiimi ei ota vastuuta. 

Johtamisen ydintehtävä ei ole tehdä itse, vaan mahdollistaa muiden onnistuminen. Uuden esihenkilön olisikin syytä oppia delegointitaitoja, joilla auttaa omia johdettaviaan kehittymään vastaavasti omassa työssään laajemmin. 

Esihenkilön ensimmäiset 100 päivää tulisi käyttää roolin kirkastamiseen ja vastuiden siirtämiseen – ei vanhan työn pitämiseen itsellä.

2. Välttää vaikeita keskusteluja

Vaikeat keskustelut voivat tuntua epämukavilta ja luoda epävarmuutta erityisesti uusille esihenkilöille.

Miten puuttua ja antaa rakentavaa palautetta? 

Erityisesti tilanteissa, joissa pitäisi puuttua alisuoriutumiseen, tiimissä on konflikteja tai entinen kollega toimii epäasiallisesti. Joskus esihenkilöksi tuleva saattaa myös siirtyä johtamaan entistä omaa esihenkilöään. 

Puuttumattomuus kuitenkin heikentää luottamusta enemmän kuin suora keskustelu. Tutkimukset psykologisesta turvallisuudesta osoittavat, että tiimit voivat paremmin, kun asioista puhutaan avoimesti ja rakentavasti. 

Esihenkilökoulutus antaa toimivia ja käytännöllisiä keskustelumalleja, rakenteen palautteelle ja varmuutta puuttumiseen. Nämä rakenteet ja koulutuksessa saatava tuki valmentajalta antavat työkaluja ja rohkeutta uudelle esihenkilölle, ja siten saada onnistumisen kokemusta myös vaikeista keskusteluista, kun voi vaikuttaa rakentavasti ja arvostavasti asioihin tai ihmisten toimintaan. Lisäksi näkee muutoksen ja vaikutuksen omasta johtamistyöstä. 

3. Ei kirkasta odotuksia ja tavoitteita

Yksi yleisimmistä ongelmista on epäselvyys tavoitteista tai vastuista. Mitä meiltä odotetaan, mitä minulta odotetaan, mistä tiedän onnistuneeni? 

Uusi esihenkilö saattaa ajatella:  “Kaikkihan tietävät mitä pitää tehdä.”

Mutta todellisuudessa tavoitteet usein tulkitaan eri tavoin, vastuut ja odotukset työlle jäävät epäselviksi ja suorituksen johtaminen ontuu. Jokaisen tulisi ymmärtää oman työn odotukset sekä vaikutukset ja merkitys suhteessa kokonaisuuteen. Se luo motivaatiota ja rakentaa työnimua, vastuunottoa, sitoutumista ja tehokkuutta. 

Hyvä esihenkilö näyttää esimerkkiä, viestii aktiivisesti yhteisistä tavoitteista ja rakentaa visiota yhteiselle tekemiselle, johon jokainen voi vaikuttaa. 

Yhteinen onnistuminen esimerkiksi tiimin yhteisissä tavoitteissa on hetki juhlia yhdessä saavutuksia ja oppeja, joita on koettu yhdessä ja erikseen. 

Hyvä esihenkilövalmennus opettaa rakentamaan selkeän tavoite- ja seurantamallin sekä antaa työkalut, miten johtaa ihmisiä valmentavalla tavalla kohti onnistumisia hyödyntäen kunkin vahvuuksia ja toimintaa. 

4. Ei rakenna luottamusta systemaattisesti

Luottamus ei synny asemasta – se rakennetaan teoilla. 

Ensimmäiset 100 päivää ovat ratkaisevat. 

Suomalaiset lähtökohtaisesti usein luottavat ensisijaisesti toisiin ihmisiin. Ihmiset kuitenkin rakentavat luottamusta toisesta kokemuksensa perusteella. Sillä on vaikutusta, tuletko uutena työntekijänä esihenkilöksi vai nousetko tiimistä esihenkilörooliin. Tilanteet voivat olla erilaisia. Uudella esihenkilöllä on historia, ihmisillä kokemus tai mielikuva siitä, millainen uusi esihenkilö on. Esihenkilöroolin ottaessaan rooli muuttuu. Eri ihmisillä voi olla erilainen käsitys tulevasta esihenkilöstä.

Luottamus on alkuajan tärkein asia. Miten rakennat tätä luottamusta? Kuunteletko tai määräätkö? Oletko johdonmukainen ja oikeudenmukainen? Oletko tasapuolinen?

Luottamuksen rakentaminen vaatii tietoista toimintaa, jossa luottamusta rakennetaan yksilöiden kautta ja yhdessä tiiminä. Alussa esihenkilölle on tärkeämpää kuunnella, henkilökohtaisten keskusteluiden kautta. Rakentaa yhteisiä tiimin pelisääntöjä. Rakentaa avoimuutta keskustelukulttuuriin ja avointa viestintää moneen suuntaan. 

Ilman tätä uusi esihenkilö jää helposti etäiseksi tai epävarmaksi johtajaksi.

5. Mikromanageroi

Epävarmuus näkyy usein kontrollina.

Uutena esihenkilönä saattaa kokea tarpeelliseksi tarkistaa kaiken, puuttua pieniinkin yksityiskohtiin tai haluaa tehdä kaikki päätökset itse. Tämä väistämättä johtaa henkilöstön motivaation heikkenemiseen ja autonomian kokemuksen laskuun. Jos esihenkilönä on tehtävä kaikki päätökset, se voi hidastaa toimintaa sekä kuormittaa esihenkilöä itseään. 

Moderni johtaminen perustuu luottamukseen, selkeisiin tavoitteisiin ja vastuun jakamiseen. Luottamusta rakennetaan monella tasolla, osaamisen ja kyvykkyyden huomioinnin kautta. 

6. Ei johda muutosta aktiivisesti

Nykyorganisaatiot elävät jatkuvassa muutoksessa. Silti moni uusi esihenkilö keskittyy vain arjen operatiiviseen työhön.

Ilman muutosjohtamisen osaamista: tiimi vastustaa, epävarmuus kasvaa ja huhut lisääntyvät. 

Esihenkilö on muutoksen tulkki. Hänen tehtävänsä on sanoittaa suuntaa, mihin ollaan menossa, perustella päätökset sekä tukea ihmisiä epävarmuudessa. 

Muutoskyky rakennetaan - se ei ole itsestäänselvyys. 

7. Ei rakenna omaa johtamisidentiteettiä

Johtamisidentiteetti on ensimmäisiä asioita, joita olisi hyvä miettiä jopa ennen kuin aloittaa esihenkilönä. Esihenkilön pitää vastata kysymykseen, jotta esihenkilön johtamisidentiteetti ei jää reaktiiviseksi: 

Millainen johtaja haluan olla? 

Uusi esihenkilö kopioi usein edeltäjänsä toimintatavan, organisaation kulttuurin ja kuuntelee eniten vahvimman ääntä tiimissä. Vaikuttava ja kestävä johtajuus vaatii hyvää itsetuntemusta, arvojen kirkastamista ja omien vahvuuksien hyödyntämistä. 

Lisäksi tarvitaan sopivalla tavalla tukea oman johtajuuden rakentamiseen pitkäaikaisena matkana. Parhaat johtajat ovat keskeneräisiä, hakevat tietoa, oppeja erilaisista lähteistä jatkuvasti ja pyrkivät ymmärtämään moninaisia asioita sekä ihmisten johtamisen taitoja. 

Miten sinä rakennat omaa johtajuuttasi? 

Miksi uusi esihenkilö koulutus on ratkaiseva?

Organisaatiot investoivat rekrytointiin, mutta usein unohtavat siirtymän tuen.

Hyvin rakennettu esihenkilökoulutus:

✔ nopeuttaa roolissa onnistumista
✔ vähentää kuormitusta
✔ parantaa tiimin suoritusta
✔ vahvistaa palautekulttuuria
✔ lisää muutoskykyä

Siksi olemme rakentaneet kaksipäiväisen ohjelman:

Uusi esihenkilö – Ensimmäiset 100 päivää johtajana

Käytännönläheinen esihenkilövalmennus, jossa:

• rakennetaan henkilökohtainen 100 päivän suunnitelma
• harjoitellaan vaikeita keskusteluja
• vahvistetaan johtamisidentiteettiä
• opitaan suorituksen ja muutoksen johtamista

Tämä koulutus ja tuki uudelle esihenkilölle käynnistää onnistuneen johtajuusmatkan, jonka vaikutus näkyy niin tuloksissa kuin henkilöstön hyvinvoinnissakin. 

Se on käynnistys onnistuneelle johtajuudelle.

Tutustu koulutukseen ja varmista onnistunut alku esihenkilöroolissa.