Mitä jää jäljelle, kun muutosneuvottelut ovat uineet syvälle organisaatioon

Tervetuloa blogin äärelle – pysähdytään hetkeksi tilanteeseen, jota moni organisaatio juuri nyt elää: monta muutosneuvottelukierrosta, laajoja irtisanomisia, epävarmuutta, luottamuksen horjumista – ja sen jälkeen mitä — mitä jää jäljelle? Miten johtaja, henkilöstö ja organisaatio voivat yhdessä lähteä rakentamaan eteenpäin — inhimillisesti, vastuullisesti ja luottamusta vahvistaen. 

Tilanne: Muutosneuvotteluiden kierroksia toisensa perään

Ei varmasti tarvitse edes kuvitella tilannetta, vaan on juuri tätä päivää. Useita muutosneuvottelukierroksia takana eri yksiköissä ja vielä irtisanotaan huomattava määrä henkilöstöä. Näin laajassa liikkeessä puhutaan monesta vaikutuksesta — ei vain juridisesta tai taloudellisesta, vaan hyvin pitkälti inhimillisestä ja organisatorisesta.

Mitä tämä tilanne tarkoittaa?

• Muutosneuvottelut ja irtisanomiset synnyttävät epävarmuutta: jäävien henkilöiden mielessä pyörii kysymys ”entä jos seuraavaksi olen minä”.
• Lähteminen ja jääminen — molemmilla on vaikutuksensa: irtisanotuille, heidän kollegoilleen, johdolle, organisaatiolle.
• Luottamuksen vaarantuminen: kun henkilöstö havaitsee, että muutos voi olla suuri, odottamaton ja mahdollisesti toistuva, luottamus organisaatiota kohtaan voi rapautua.
• Työkuormitus kasvaa: jääville saattaa tulla lisää tehtäviä, roolit voivat muuttua, niinpä myös kuormitus, stressi ja työssä jaksamisen haasteet ovat todellisia.
• Hyvinvoinnin näkökulmasta: tilanne on riski henkilöstön työkyvylle, palautumiselle ja henkiselle jaksamiselle. 
• Johto tekee vaikeita päätöksiä: muutosneuvottelut eivät ole vain henkilöstöasioita, vaan organisaation strategisia valintoja, joissa johtajilla on vastuu sekä liiketoiminnasta että ihmisistä.

   "Entä jos seuraava lähtijä olen minä?"

Mikä jää jäljelle — ja mitä pitäisi rakentaa?

Jos iso leikkaus on tehty, organisaatiossa jää jäljelle paljon — ja paljon täytyy rakentaa uudelleen. Olennaisia keskeisiä elementtejä:

1. Jäävät – heidän kokemuksensa ja merkityksensä

Jäävien henkilöstön kohdalla on kriittistä huomioida – jääminen organisaatioon voi olla tietoinen päätös tai pakon sanelema - väliaikainen tai pysyvä päätös. Se voi olla rationaalinen tai tunne päätös. Väliaikaisuus kertoo ehkä siitä, että halutaan nähdä, mihin suuntaan organisaatiossa mennään, haluanko olla mukana vielä? Annetaan organisaatiolle mahdollisuus näyttää. Pettymys ruokkii uuden työn etsimisen tarvetta. Jos taas asiat näyttävät valoisammilta, sitoutuminen kasvaa, kun tunteista on siirrytty rationaaliseen päätöksentekoon. 

• Jääneiden motivaatio ei kuitenkaan ole itsestään selvä. Kun muutoksia on tapahtunut, epävarmuus vaikuttaa ilmapiiriin, osa on varuillaan, mitä uskaltaa sanoa, miten toimia?  Osa väistämättä kokee tarpeen etsiä uutta. Joko organisaation sisällä tai ulkopuolella.
• Jääville jää myös lähteneiden kaikki työt, joita on päätetty jatkaa. Miten työt jaetaan, priorisoidaan tai tehdään toisin?  Se on toki uuden alun mahdollisuus – selkeyttää rooleja, uudelleen määrittää merkitystä erilaisilla työtehtävillä, ja toki jokaiselle on tärkeää vaikuttaa omaa työtä koskeviin päätöksiin. 
• Viestintä omille sidosryhmille, asiakkaille, kumppaneille tarvitsee myös tukea, mitä kerron, mitä saan kertoa, mitä kerron, jos asiakkaani kysyy?  
• Hyvinvoinnin näkökulmasta Työterveyslaitos (TTL) korostaa työelämän muutostilanteissa, että hyvinvointi näkyy tuottavuutena, pahoivointi heikentää sitä. Tähän voi esihenkilötyöllä vaikuttaa suoraan.  
• Työn tuunaamisen (job‑crafting) kautta jääville voidaan tarjota mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä ja löytää uudelleen motivaatiota. 

2. Lähtevien kohtaaminen

Lähtevien kohtelu — lähtöprosessin laajuuden, tiedon jakamisen, tasa‑arvon ja arvostuksen osalta — välittää vahvasti signaalia: miten organisaatio kohtaa ihmisensä.

• Viimeistään eron hetkellä organisaation maine, sisäinen kulttuuri ja jäljelle jäävien tuntemukset saavat viestin siitä, miten ”ymmärtävä” tai ”kovasydäminen” organisaatio on.

• Jos organisaation on mahdollista,  alihankinnan tai yhteistyön kautta yhteyden ylläpitäminen voi olla arvokasta: näillä henkilöillä voi olla verkostoja, osaamista ja kokemusta, jota tuleva organisaatio voi hyödyntää. Ja joskus henkilö myös palaa työhön muutosneuvotteluiden jälkeen. Miten jokainen vastaanottaa tulijan, ottaa mukaan uudelleen? 

• Johtajan tulee huomioida myös työyhteisössä lähimmän kollegan lähteminen — usein lähimmän kollegan lähteminen voi tuntea surua, syyllisyyttä tai vieraantumista kun tuttu ihminen poistuu.

    "Miten kovasydäminen tai ymmärtävä organisaatio on?"

3. Luottamus – rakentaminen ja palauttaminen

Iso muutos ja henkilöstöleikkaus ravistelee organisaation peruspilareita — luottamus, turvallisuus, sitoutuminen. Miten johtaja vaikuttaa tähän?

• Avoin ja johdonmukainen viestintä: mitä päätöksiä tehtiin, miksi, miten jatketaan. Epävarmuus kasvaa, jos viestintä on hajanaista tai ”hiljainen”.
• Osallisuus: jäävien osallistaminen uuden vision, roolien, tehtävien uudelleenrakentamiseen kasvattaa omistajuutta ja luottamusta.
• Arvojen osoittaminen — kuinka organisaatio kohtaa ihmisensä tässä vaikeassa tilanteessa? Onko arvojen mukainen toiminta linjassa sanojen kanssa?
• Turva ja palautuminen — organisaation tulee tarjota tilaa ja tukea, jotta ihmiset voivat käsitellä stressiä, epätietoisuutta ja jatkuvan muutoksen kuormaa. TTL:n muutosnäkymien mukaan työn vaatimukset ja kuormitus voivat kasvaa erityisesti nopeasti muuttuvassa tilanteessa.

4. Organisaation uusi toimintatapa – roolit, resurssit, tulevaisuus

Kun henkilöstöä on vähemmän tai roolit muuttuvat, organisaation on määriteltävä — mikä on ydintehtävämme, mitkä ovat resurssimme, miten työnkulut mukautuvat?

• Kompetenssien ja osaamisen kartoittaminen: kenellä on tietoa,  mitä tietoa meillä ei enää ole, miten siirrämme osaamista?
• Uuden työn muotoilu: kun roolit muuttuvat, tarjotaan jääville mahdollisuus muokata omaa työtään (job‑crafting) ja löytää merkitys uudessa tilanteessa. Linkosalon & Kräkin mukaan merkitys, osallisuus ja vaikutusmahdollisuudet vahvistavat työhyvinvointia. 
• Työkuormituksen hallinta: kun resurssit vähenevät, vaarana on ylikuormitus — johtamisen ja esimiestyön on oltava hereillä kuormitusindikaattoreissa. Olemalla läsnä voit havaita, miten ihmiset reagoivat muutokseen. 
• Muutos jatkuvana tilana: kun muutoksia on toteutettu, organisaation kulttuuri  voi jäädä jumiin epävarmuuteen tai epäluuloisuuteen.  Pysyvyyden ja vakauden luominen on tärkeää myös viestinnällisesti huomioida. Pikkuhiljaa organisaation tila muuttuu ja toipuu. 

 

    "Tarvitaan uudelleenmääritystä merkityksen kautta: miksi teemme, mitä ja miten teemme? Kuten myös mitä jätämme jatkossa tekemättä ja miksi?"

Johtajalle: käytännön ohjeita paluusta rakentamiseen

Sinä johtajana olet tässä paitsi strateginen vastuutaho myös ihmisten kokemuksen tulkki ja mahdollistaja. Alla muutama konkreettinen askel:

Ensimmäiset 30 päivää – viesti ja kuuntele

• Järjestä tilannepäivitys jääville: miksi nämä muutokset tehtiin, mitä ne tarkoittavat ja mitä heiltä odotetaan.
• Avaa keskustelu: mitä tunteita henkilöstössä on? Kuule avoimesti — epävarmuus, huoli ja pelko ovat luonnollisia.
• Varmista, että tiedonkulku on selkeä — ”mitä nyt seuraavaksi tapahtuu” on tärkeä kysymys.
• Tarkista esihenkilöverkosto: ovatko he valmiita kohtaamaan jäävien ja lähteneiden kanssa — tarvitaanko tukea tai koulutusta, sparrausta?

   "Pyydä ja vastaanota tukea kollegoilta, esihenkilöiltä, johdolta tai ulkopuoliselta mentorilta – jaa ajatuksiasi ja hae apua tarvittaessa. Älä jää yksin."

Seuraavat 3–6 kuukautta – rakentaminen ja näkyvät teot

• Käy roolit, vastuut ja resurssit yhdessä henkilöstön kanssa läpi — missä näemme prioriteetit? Miten ja miksi?
• Tuo esiin jääneiden merkitys ja arvostus — esihenkilöviestinnässä, tiimipalavereissa, johtoryhmän puheissa.
• Tarjoa mahdollisuus työn muotoiluun ja uudelleenjärjestelyyn: miten henkilöstö voi muokata omaa työtään uuden tilanteen mukaan?
• Seuraa hyvinvointia: kuormitusmittarit, palautuminen, työssä jaksaminen. Jos kuormitus kasvaa, toimi nyt — ei vasta huomenna.

Pitkän aikavälin näkymä – luottamus ja kulttuuri

• Rakenna kulttuuria, jossa luottamus rakentuu ja jääminen nähdään mahdollisuutena  — uuden vahvan perustan rakentaminen.
• Varmista, että organisaation arvot näkyvät: miten kohtelemme ihmisiä vaikeina aikoina? Tämä jää mieleen.
• Panosta esihenkilötyöhön: kun henkilöstö on kokenut suuren muutospaineen, esihenkilön rooli korostuu turvallisuuden ja luottamuksen välittäjänä.
• Seuraa organisaation tilaa: miten tuottavuus, työn imuun liittyvät tekijät, henkilöstövoimavarat kehittyvät? 
• Ole valmis jatkuvaan oppimiseen: tällainen muutos ei pääty yhteen neuvottelukierrokseen.

   "Organisaation muutoskyvykkyys on nyt kriittinen kilpailutekijä."

Miksi tämä on tärkeää? – Suurempi merkitys

Tämä ei ole pelkästään yksittäinen henkilöstötilanne tai taloudelliseen tilanteeseen liittyvä päätös. Kyse on — yhteen kietoutuneena — liiketoiminnan kestävyyden, henkilöstön hyvinvoinnin ja organisaation maineen kannalta kriittisestä hetkestä. Kun henkilöstö osallistuu, kokee merkitystä ja luottaa organisaation toimintaan, organisaation kyky uudistua paranee.

Kun taas epävarmuus, kuormitus ja heikko luottamus jäävät päälle, organisaation suorituskyky voi heiketä: osaaminen karkaa, motivaatio laskee, riskinä on burnout ja vaihtuvuus.

   "Liiketoiminnan kestävyyden, henkilöstön hyvinvoinnin ja organisaation maineen kannalta kriittisestä hetkestä."

Lopuksi: mitä sinä voit tehdä nyt

• Käy henkilöstön kanssa avoin keskustelu – ei vain tietoa jakava, vaan osallistava: kuvaa tilanne, kuule tunteet, ota mukaan suunnitteluun. Osoita, että olet kiinnostunut, haluat auttaa ja tukea, olette nyt tässä yhdessä. 
• Tarkenna roolit ja odotukset jääville – mihin keskittyä nyt, miten voi vaikuttaa omaan työhön, miten tuet heitä tässä. 
• Panosta kuormituksen hallintaan – pidä huoli, ettei jäävien kuorma kasva mahdottomaksi. Keskittyminen perustehtäväään ja työn priorisointi vaatii varmasti usein apuasi. Älä jätä ketään yksin.
• Muista myös oma jaksamisesi esihenkilönä. Kaikkeen et ole itsekään voinut vaikuttaa, mutta millaista viestiä tai minkä arvojen mukaan toimit tässä hetkessä, kun se on ratkaisevaa?
• Pyydä itse ja vastaanota tukea kollegoiltasi, esihenkilöiltä, johdolta, ulkopuoliselta coachilta tai mentorilta, jonka kanssa voit itse saada tukea ja purkaa luottamuksellisesti omia tunteitasi ja ajatuksia ja peilata asioita, miten etenet omien arvojesi ja tapasi johtaa kautta. 
• Rakenna luottamusta – jokainen viesti ja teko kertoo — organisaatio on voinut tehdä vaikean päätöksen, mutta tärkeintä on miten sen jälkeen toimitaan. Luottamusta rakennetaan ihminen ihmiselle, olemalla läsnä, kuuntelemalla, tukemalla ja mahdollistamalla. 
• Pidä katse eteenpäin: muutos ei ole pelkkä uhka, vaan mahdollisuus. Kun muutokset viedään läpi ihmiseltä ihmiselle, se voi luoda uutta energiaa, toivoa ja mahdollisuuksia tulevaisuuteen. 

Lähdeluettelo: 

• Työterveyslaitos (2023). Työelämänkatsaus: Työhyvinvointi murroksessa. Saatavilla: https://www.ttl.fi
• Työterveyslaitos (2022). Muutos ja työ – miten tukea henkilöstöä työelämän murroksessa. Julkari. Saatavilla: https://www.julkari.fi/handle/10024/145859
• Työ- ja elinkeinoministeriö (2024). Työmarkkinoiden tilannekuva ja rakennemuutos Suomessa. Saatavilla: https://tem.fi
• Lab-ammattikorkeakoulu (2024). Linkosalo & Kräk: Innostava työ ja kannustava ympäristö – työmotivaation tukipilarit. Saatavilla: https://www.labopen.fi
• Peltola, M. (2024). Työn tuunaus keinona lisätä työhyvinvointia muutostilanteessa. Theseus.fi. Saatavilla: https://www.theseus.fi/handle/10024/879862
• Kalliola, S. & Järvensivu, R. (2021). Luottamuksen rakentaminen organisaatiomuutoksessa. Työelämän tutkimus. Saatavilla: https://journal.fi/tyoelamantutkimus
• Työturvallisuuskeskus (2023). Työn psykososiaalinen kuormitus ja sen hallinta. Saatavilla: https://ttk.fi